Comment décider efficacement en situation de crise ? : Partie 2

Article co-écrit par Pascal Vancutsem, coach, et Céline Butin, communicante

Voici la seconde partie de l'article "Comment décider efficacement en situation de crise ?". Si vous n'avez pas encore lu la première partie, découvrez-la ici.

Mode Mental Adaptatif & agilité 

Cette bascule est opérée par notre cortex préfrontal, territoire le plus récent de notre cerveau, au regard de l’évolution des espèces.

En inhibant notre mode mental automatique, il nous permet de passer en mode mental adaptatif, qui est seul capable de « passer au crible, distinguer, discerner, juger » (« krei », « krisis ») avec lucidité et rationalité.

Son fonctionnement, la manière dont il traite les informations, allie la curiosité (en particulier vis-à-vis de ce qui nous « dérange » dans la situation), l’intégration du réel tel qu’il est (complexe, volatile, incertain, inconnu…), la souplesse (qui n’est pas résignation), la nuance (tout n’est pas blanc ou noir !), le recul et la relativité, la réflexion logique et rationnelle, la prise de décision personnelle, assumant les risques liés à cette décision (y compris les risques en termes d’image sociale : incompréhension, rejet…). Le maître mot du mode adaptatif est l’agilité, l’adaptabilité en temps réel aux circonstances, associée à une vision globale tenant compte de l’incertitude à court, moyen et long termes.

Contrairement au mode automatique, ce mode adaptatif n’est pas économe en énergie cognitive et motivationnelle. Il nous engage à faire preuve de volonté et d’humilité, à rester vigilants, pour ne pas nous laisser piéger par nos biais et automatismes.

Pour autant, il n’est pas synonyme de lenteur mais de prise de hauteur. Confronté soudainement à une situation critique atypique, engageant la vie de son patient ou de ses passagers, un chirurgien ou un pilote expérimenté mobilise son mode mental adaptatif pour prendre une décision cruciale et/ou trouver une solution inédite, en quelques (quarts de) secondes à peine.

Même si cela nous demande un effort, passer et rester en mode adaptatif semble être la seule façon de prendre des décisions aussi justes et efficaces que possible, au fur et à mesure de l’évolution rapide d’une crise, avec des données elles-mêmes incomplètes.

Adopter le mode mental adaptatif est la première réponse que nous pouvons donner aux dirigeants politiques, dirigeants d’entreprise, managers, chefs de service ou autres décideurs, quj se demandent (ou devraient se demander) « Comment décider et comment développer une juste assertivité pour affirmer ma décision, sans être définitif ou péremptoire ? ».

Pour y parvenir, il s’agit concrètement de ne pas chercher à simplifier mais d’accepter la complexité, veiller aux signaux faibles, nuancer, relativiser, prendre de la hauteur sur la situation mais aussi sur le jugement des autres (particulièrement difficile pour les politiques en période d’élections…), et ainsi s’individualiser.

Biais et bascule d’un mode à l’autre

Soft skills = compétences comportementales (adaptabilité...)

N’ayons pas une vision négative des biais cognitifs : ils nous servent tant dans la vie de tous les jours, pour prendre des milliers de décisions quotidiennes.

Si l’évolution a retenu ce mode de fonctionnement automatique, c’est qu’il nous est vraiment utile !

Parmi les biais cognitifs, il y a aussi les biais émotionnels et motivationnels.

Par exemple, l’un des biais émotionnels qui s’est exprimé pendant cette crise est celui d’avoir ou pas de proches touchés par le Covid-19. Des « proches » au sein de notre famille, de nos amis, de nos collègues.

Lorsqu’un proche est concerné par une crise, nous ne la percevons plus de la même manière et nos décisions s’en trouvent « biaisées » (pour le pire… ou pour le meilleur !). C’est bien pour cela qu’un psychiatre ou un chirurgien ne doit prendre en charge des personnes de sa propre famille.

Des études scientifiques ont montré qu’un conducteur de TGV ou un commandant de bord ne prendra pas les mêmes décisions en simulation de crise (ou lors d’une catastrophe réelle) selon qu’il sait que des proches sont ou non présents dans le train / l’avion.

De fait, il apparait que nous sommes bien plus sensibles à la crise sanitaire et économique due au Covid-19 si nous avons un parent, un ami, un salarié, un voisin qui est particulièrement touché. Nous changeons alors plus facilement d’attitude et de comportement, nous prenons nos décisions différemment, suivant d’autres critères.

Ce fut mon cas lorsqu’un ami, sans facteur de risques, a été admis en réanimation et placé en coma artificiel pendant plusieurs semaines. Il ne s’agissait plus de chiffres annoncés chaque soir à la télévision : il s’agissait de personnes, soutenues ou pleurées par leurs proches.

La réalité avait pris une autre dimension, grâce à ce biais émotionnel qui m’a permis de prendre conscience de mes automatismes et de basculer volontairement en mode adaptatif. Désormais je percevais la réalité d’une toute autre manière, je l’analysais différemment, avec plus de hauteur tout en sachant que mon nouveau point de vue, aussi lucide était-il, n’était pas la réalité elle-même.

Au cours de la crise que nous traversons, nous sommes nombreux à avoir évolué dans nos représentations, nos attitudes, nos comportements. Nous avons été collectivement conduits à mobiliser notre Intelligence Adaptative pour changer nos habitudes, trouver des solutions innovantes face à la pénurie de ressources humaines et matérielles, développer de nouvelles solidarités en s’appuyant, par exemple, sur cette admirable qualité du cortex préfrontal qu’est la gestion subtile des émotions, des relations humaines… et parfois aussi grâce à certains de ces fameux biais cognitifs et émotionnels !

Beaucoup espèrent que nous saurons en conserver le meilleur (nouvelles solidarités ou façons de travailler / manager favorisant la QVT…) pour bâtir le « monde d’après », comme certains l’appellent. Mais attention, « chassez le mode automatique, et il revient au galop » : rester en mode adaptatif pour inventer, consolider, déployer intelligemment de bonnes pratiques demande un certain savoir-faire !

Vous venez de lire le deuxième extrait de cet article. Le troisième et dernier extrait sera publié prochainement. Pour être informé de sa publication, connectez-vous au profil de Pascal Vancutsem sur Linkedin.

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