Le cardio-feedback, tout comme le neuro-feedback, mettent en évidence que lorsque nous sommes sereins ou dans une dynamique positive, nous sommes en pleine cohérence. Si celle-ci se traduit dans nos comportements, ce n’est que la partie émergée d’une cohérence bien plus profonde : celle, à la fois, de notre cœur et de notre cerveau. Nous pouvons définir la cohérence par un état dans lequel l’ensemble de notre mode de fonctionnement est en harmonie.
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Ainsi, lorsque nous sommes en cohérence cardiaque, notre système nerveux sympathique (dépense d’énergie) et notre système parasympathique (reconstitution de nos ressources en énergie) se synchronisent avec fluidité et sans à-coup. C’est à ce moment-là que notre système nerveux autonome est le plus efficace pour notre physiologie et notre équilibre général. C’est aussi le moment où notre cœur communique à notre cerveau des informations capitales à notre mode de fonctionnement optimal.
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En toute logique, cette cohérence concerne aussi notre cerveau. Ainsi, lorsque nous nous coupons des sollicitations extérieures, la fréquence de nos ondes cérébrales se ralentit et nous passons des ondes bêta (qui nous relient au monde extérieur) aux ondes alpha. En approfondissant encore plus cet état, nous passons en ondes thêta ce qui nous permet d’avoir accès à la pièce maîtresse de notre mode de fonctionnement : notre subconscient. Mais c’est aussi à ce moment que toutes les parties de notre cerveau communiquent entre elles et ce, là aussi, d’une façon très harmonieuse : nous sommes alors en cohérence mentale. C’est le temps de la fluidité et de la véritable efficacité.

A l’inverse, lorsque nous sommes en stress ou lorsque nous n’allons pas bien, nous passons en incohérence. Tous nos systèmes se cloisonnent et ne se soucient plus alors de leur communication entre eux. Ainsi, les deux branches de notre système nerveux s’opposent entrainant accélération et ralentissement par à-coup. Tout comme notre cerveau qui crée des états mentaux de tension, voire de frustration. Le résultat de cette incohérence globale est une forte consommation d’énergie et un sentiment, si ce n’est de confusion, en tout cas de manque de clarté. Ce sont les moments de doute et de procrastination ou, à l’opposé, d’excitation et d’énervement mais aussi très souvent ceux où nous avons l’illusion d’être efficace.
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Suffit-il pour autant de connaître scientifiquement notre aptitude à la cohérence pour la déclencher et notre réflexe naturel à l’incohérence pour s’en préserver ? Non, certainement pas, car si la connaissance est une étape indispensable à notre progression personnelle, ce sont les pratiques régulières qui nous font vivre les expériences émotionnelles qui nous garantissent une réelle appropriation.

Ainsi, ce sont des exercices quotidiens de cohérence cardiaque, de méditation associée à de la visualisation (méditation active) mais aussi des exercices de "préfrontalité" (mobilisant le cortex préfrontal), chers à l’Approche Neurocognitive et Comportementale qui sont les garants d’une augmentation de notre cohérence globale.

Et si, de par la grande facilité de notre mode automatique à nous rigidifier, quand cela ne se passe pas comme nous le voulons ou l’avons prévu, nous ne pouvons pas faire de la cohérence un état permanent, nous pouvons au moins par ces différentes pratiques, nous en rapprocher. Sérénité et plaisir seront alors associés pour notre épanouissement et notre efficacité tant personnels que collectifs.
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C'est ce que je vous souhaite de tout ♥️ pour l'année 2026.
​Meilleurs vœux de cohérences physiologique, mentale, émotionnelle et comportementale !

Pascal Vancutsem, coach et préparateur mental de dirigeants et top managers (Cabinet Coaching & Performance).​

Et vous, comment avez-vous vécu votre rentrée ?
La rentrée est derrière nous. Pour certain·e·s, elle a rimé avec clarté et fluidité. Pour d’autres, elle a réveillé un stress bien réel.
​Rien d’anormal : en Europe, près de 48 % des salariés déclarent vivre un stress quotidien au travail (Euronews, 2024).
La vraie question est : quelle trajectoire choisissez-vous maintenant ?
👉 Si votre rentrée a été source de tensions, c’est le moment de rectifier le tir grâce à la cohérence cardiaque.
👉 Si vous avez su garder votre calme, continuez à renforcer ce socle en pratiquant la cohérence cardiaque, pour durer dans le temps .
Dans tous les cas, faire le point sur vos objectifs pour optimiser votre stratégie personnelle et professionnelle vous fera gagner en efficacité et sérénité. C'est pourquoi nous avons le plaisir de vous offrir notre e-book "Méthode GOAL" :

Quelles méthodes de cohérence cardiaque choisir ?
Deux grandes techniques permettent développer notre variabilité cardiaque et d'atteindre l'état de la cohérence cardiaque. Chez Coaching & Performance, nous vous proposons la méthode de Cohérence Cardiaque par induction respiratoire (vulgarisée par le Dr David O'HARE) ou bien la par Respiration CardioCentrée (RCC, conçue par l'Institut HeartMath) :
Toutes deux agissent au niveau tant physiologique que mental. Pour en expérimenter tous les bienfaits, ces outils puissants demandent une certaine régularité, idéalement quotidienne.
👉 Si votre objectif 😊 est la gestion du stress, vous pouvez suivre la méthode
3.6.5, à laquelle est consacré le célèbre ouvrage du Dr David O'HARE :
"COHÉRENCE CARDIAQUE 3.6.5 : 3 fois par jour, 6 fois par minute, 5 minutes"
👉 Si votre objectif 🚀 est la concentration, la fluidité, la performance, etc.,
contactez-nous pour découvrir les différentes techniques développées par
l’Institut HeartMath, dont la RCC.
Ces deux méthodes sont également présentées sur notre chaîne Youtube.

​Pourquoi pratiquer la cohérence cardiaque par induction respiratoire ou par Respiration CardioCentrée (RCC) ?
Quelques minutes par jour suffisent pour en tirer de multiples bénéfices :
✅ baisse du cortisol (hormone du stress)
✅ régulation de la tension artérielle
✅ meilleurs sommeil et récupération
✅ regain d’énergie et de concentration
✅ calme face aux imprévus

Quand pratiquer ?
La cohérence cardiaque peut être utilisée à tout moment de la journée. Quelques exemples concrets :
🌅 le matin, pour démarrer avec clarté
📈 face à un pic de stress (embouteillage, surcharge, tension relationnelle)
⏸️ avant ou après une réunion importante
🔄 lors des transitions travail ↔ domicile
🌙 le soir, pour favoriser un sommeil apaisé

Alors testez dès aujourd’hui l'une de ces deux méthodes de cohérence cardiaque et lancez-vous le défi de poursuivre l'expérience de pratiquer 3 fois 5 minutes pendant 1 semaine : votre retour d'expérience, toujours précieux, sera sûrement (très) positif !
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Pour optimiser votre pratique (notamment la RCC), ancrer ces rituels à long terme, intégrer d'autres outils d'HeartMath particulièrement adaptés aux enjeux des cadres et dirigeants d'entreprise, ou encore visualiser leur impact sur votre coeur grâce au biofeedback, nous vous invitons à nous contacter (06 35 31 27 32) afin de bénéficier d'un accompagnement personnalisé, à Paris ou à distance.
Et n'oubliez pas : Septembre n’est pas qu’un sprint de reprise. C’est une occasion de choisir votre rythme – souffle après souffle.

La fin d’année approche et nécessitera certainement de nous mobiliser pour atteindre tous nos objectifs, ce sera alors le temps du sprint. L’année 2025 nous emmènera, elle, sur des objectifs inscrits dans un temps plus long et nous demandera à l’image du marathon, plus d’endurance. Un des points communs de ces 2 espaces temps est notre niveau d’énergie. 
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L'énergie est la base de notre vie et nous en avons 2 sources principales :

• ​La première, l'énergie physiologique, nous est nécessaire pour être en vie est le mélange du glucose et de l’oxygène distribués par le sang.
• La seconde, l'énergie mentale issue de nos motivations, nous permet d’avoir de l’envie et pourrait se traduire par notre capacité à donner une direction à notre énergie physiologique. Elle représente aussi le sens que nous donnons à nos actions. 

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Pour l’énergie physiologique si le sommeil, l’activité physique, l’alimentation et les interactions sociales sont essentiels, nous pouvons aussi agir directement sur une partie de notre système nerveux. Pour ce faire, nous pouvons en effet utiliser la concentration sur notre respiration à une certaine fréquence respiratoire. Nous sommes alors en cohérence cardiaque.

Le protocole 3.6.5 du Dr David O’HARE en est une application concrète et simple. Il suffit de respirer à 3 moments de la journée pendant au moins 5 minutes et à une fréquence d’environ 6 respirations par minutes. En procédant ainsi, nous stimulons principalement notre système nerveux parasympathique, ce qui contribue à renouveler notre niveau de ressources physiologiques mais aussi à freiner notre dépense naturelle d’énergie. C’est aussi une prise de recul physiologique.

Pour en savoir plus, je vous invite à visionner mes deux vidéos sur le sujet :

• "La Cohérence Cardiaque : qu’est-ce que c’est et à quoi sert-elle ?"
• "Comment pratiquer la Cohérence Cardiaque ?".

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Pour l’énergie mentale, nous avons là aussi un moyen simple de l’activer, de plus c‘est en l’exprimant que celle-ci se ressource naturellement. C’est ce que nous définissons dans l’Approche Neurocognitive et Comportementale du Dr Jacques FRADIN par les motivations intrinsèques. Celles-ci correspondent à une idéalisation au cours de nos premières années de la satisfaction de nos besoins essentiels.

​Pour les identifier, il suffit de penser à ce que nous faisons naturellement et qui nous amène du plaisir ou de l’énergie, sans pour autant être dépendant du résultat. Si nous conscientisons davantage ces motivations intrinsèques, nous les traduiront encore plus en comportements et c’est ce qui permettra d’avoir à notre disposition cette énergie mentale. 

S’ensuit alors un cercle vertueux qui fait que nos ressources physiologiques à la base de notre énergie mentale sont alors renforcées par celle-ci. Il nous est ainsi beaucoup plus facile de nous inscrire dans un espace temps court (sprint) ou plus long (marathon) en vue d’atteindre nos différents objectifs.

Ces sujets vous intéressent ? Vous trouverez plus de conseils et de ressources (e-book...) dans mes articles de blog et les pages de mon site dédiées aux différentes approches que je mets à votre service !

Depuis longtemps, les entreprises se sont intéressées aux sportifs de haut niveau, que cela soit à titre d’émulation pour leurs salarié.e.s ou en tant qu’ambassadeurs pour un produit, une marque, ou le nom d’une société.
Ce qui intéresse évidemment les entreprises, ce sont principalement les notions de performance, d’efforts et de sens du collectif.

Si ces 3 sujets sont importants, il est encore plus essentiel de se poser la question des conditions de cette performance.

Ne nous trompons pas. Aussi extraordinaire que soit une performance sportive, elle est toujours la résultante d’un certain nombre de paramètres : technique, physique, tactique et mental. Et le plus souvent, c’est ce dernier qui fait la différence, d'où l'importance clé accordée aujourd'hui à la santé mentale dans le sport de haut niveau (voir le très bon article du POINT numérique du 16 juillet dernier d’Audrey Ronfaut).
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La santé mentale s'entend alors dans le sens que lui donne l’OMS : « état de bien-être qui permet à chacun de réaliser son potentiel, de faire face aux difficultés normales de la vie, de travailler avec succès et de manière productive, et d’être en mesure d’apporter une contribution à la communauté ».
Or, ce qui est valable pour les sportifs de haut niveau est valable pour chacun d'entre nous et dans nos différents domaines de vie.  

Que nous soyons collaborateur, manager, dirigeant, travailleur indépendant, en recherche d'emploi... ou même à la retraite, nous gagnons tous à développer notre santé mentale à l'aide d'approches éprouvées :  

• Renforcer notre équilibre physiologique et la relation corps-cerveau par la pratique quotidienne de la Cohérence Cardiaque. 
• Savoir définir et atteindre ses objectifs par l’adoption des bons comportements et déclencher ses motivations pour être en dynamique positive tel que le propose la Préparation Mentale.
• Comprendre son mode de fonctionnement, tout en sachant le faire évoluer et développer son Intelligence Adaptative comme le rend possible l’Approche Neurocognitive et Comportementale.

​Ces 3 approches, scientifiquement fondées nous offrent des outils de compréhension et d'action utiles à notre bien-être, à notre épanouissement, à notre réussite et plus largement à notre santé mentale, qui apparaît clairement comme une condition de notre performance individuelle et collective. 
Alors, donnons-nous les moyens de prendre soin de notre mental !

C’est une approche qui est définitivement orientée « action » et qui a pour but de maintenir un haut de bien-être et de performance. Elle est à l’origine issue du monde du sport de haut niveau, donc empirique, mais qui est aujourd’hui devenue scientifique. Ella a été récemment adaptée au monde de l’entreprise et à la vie de tous les jours. Elle est ainsi accessible à tous. 
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Cette approche couvre à la fois des domaines et des techniques :

• le domaine émotionnel (gestion du stress, des émotions, des motivations…), le domaine cognitif (la concentration, la fixation d’objectifs, le discours interne) et le domaine comportemental ou à la croisée des deux, tel que le développement de la confiance en soi
• les techniques mentales comme la prise de conscience et la visualisation, les techniques physiologiques comme la cohérence cardiaque et la méditation de pleine conscience, et les techniques comportementales comme la mise en place de routines efficaces. 

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Cet accompagnement est tout à fait indiqué dans trois types de situations :

• la préparation d’un événement (gestion de crise, prise de fonction, prise de parole en public, entretien de recrutement…),
• un entraînement mental quotidien pour développer son bien-être et sa performance,
• et entre les deux, la définition d’un objectif professionnel ou personnel grâce aux outils de la Préparation Mentale puis la mise en place du plan d’actions pour atteindre cet objectif (conception ou présentation d’un projet à un COMEX, équilibrage vie professionnelle – vie personnelle, ou n’importe quel autre objectif professionnel ou personnel clairement défini…).

Pour en savoir plus sur l’entraînement et la préparation mentale ainsi que les autres approches proposées par Pascal Vancutsem, visitez consultez la page et les sous-pages dédiées à nos 4 approches, notre e-book "La méthode GOAL", nos autres articles de blog et notre chaîne Youtube, ou contactez-nous pour un échange personnalisé en fonction de vos enjeux.

​Dans le cadre de mes accompagnements en coaching ou préparation mentale, je propose des outils pour faire le point sur vos objectifs, vous ressourcer et mettre en place de nouvelles habitudes, plus efficientes et en harmonie avec vous-même.
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Téléchargeable via le formulaire ci-dessous, cet e-book vous en donnera un aperçu avec la Méthode GOAL de Coaching & Performance.
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PS : si ce n'est déjà fait, prenez 2 minutes 30'' pour découvrir en vidéo ce que la Préparation Mentale peut vous apporter. 

Nous avons souvent l'impression d'avoir la tête dans le guidon et de ne pas disposer de temps pour réfléchir à notre vie. Pourtant, ne traiter que les urgences incessantes risque de nous faire passer à côté de l'important : les objectifs qui comptent véritablement à nos yeux et qui peuvent différer de ceux de notre entreprise ou de notre famille.
Nous vous proposons donc de faire un arrêt sur image et de prendre du recul sur ce que vous avez vécu ces derniers mois pour définir la direction (objectifs et sens) que vous souhaitez donner aux mois qui viennent.

Cette prise de hauteur doit nous conduire à nous interroger sur nos besoins personnels profonds, sans quoi la réflexion sur les objectifs de l’année passée et sur ceux de l’année à venir n’a pas de sens : pas de sens donc pas de direction à suivre ni de but à atteindre.

Posez-vous la question clé du pourquoi de vos objectifs :

• « Pourquoi je veux réellement cela et qu’est-ce que ça m’apportera personnellement à court et moyen termes ? »
• « Si je réussissais / obtenais / vivais ceci [votre objectif], qu’est-ce que je ressentirais au plus profond de moi ? qu’est-ce qui se passerait pour moi ? qu’est-ce que cela me permettrait… ? »

À la racine de nos émotions, les besoins sont de divers ordres : les besoins primaires (vivre en sécurité, avoir un toit sur la tête…) à la base de la vie, les besoins intermédiaires (relations amicales, respect, reconnaissance…) et les besoins les plus profonds comme trouver un sens à notre vie, nous accomplir...

Toute notre vie, nous cherchons à satisfaire nos besoins. Cependant, à la différence des animaux, nous avons la possibilité d’y réfléchir régulièrement pour identifier et clarifier nos vrais besoins et, si nécessaire, les redéfinir : c’est aussi là que s’exprime notre extraordinaire capacité d’évolution !

Clarifier nos propres besoins constitue le préalable indispensable à toute réflexion sensée, susceptible d’être menée pendant les vacances, sur les objectifs que nous souhaitons atteindre dans les 6 à 12 mois qui viennent.

Aux personnes que j'accompagne en coaching ou préparation mentale, je conseille de noter dans un tableau ce qu'étaient leurs objectifs à la rentrée en septembre et/ou bonnes résolutions de janvier dernier, puis d'attribuer à chacun, dans une seconde colonne, une note de 1 à 10 pour indiquer dans quelle mesure elles les ont atteints.

Je vous invite à faire de même et à utiliser une technique de Préparation Mentale pour valider la pertinence de ces objectifs aujourd'hui :

• commencez par rayer les objectifs qui ne sont plus d'actualité,
• dans une troisième colonne, cochez les objectifs qui sont vraiment importants pour VOUS (pas pour votre conjoint, vos proches ou votre entreprise),
• dans une quatrième colonne, cochez ceux qui suscitent en vous une forte énergie à agir.

De ce tableau, ne conservez que les objectifs importants à vos yeux pour lesquels vous ressentez cette énergie et complétez cette nouvelle liste avec des objectifs répondant à vos besoins personnels.

Demandez-vous alors si ces objectifs sont source d'actions concrètes évidentes à mener.

Si la réponse est oui, organisez votre liste par ordre de priorité :

• en premier, notez les objectifs prioritaires qui seront le plus facile à atteindre
• en second, notez les objectifs prioritaires pour lesquels il existe des freins ou des difficultés à surmonter.

Et ajoutez pour chacun d'eux une note (allant de 0 à 9/10 - 10/10 = objectif accompli) signifiant où vous en êtes de l'atteinte de cet objectif.

Si la réponse est non pour quelques uns de vos objectifs, croisez les regards, discutez avec vos proches et amis, ou pourquoi pas un coach (ils ne sont pas tous en vacances ;-)).

Enfin, pour valider la pertinence de votre liste d'objectifs 2022-2023, surlignez ceux pour lesquels vous sentez être capable de persévérer face aux obstacles qui ne manqueront de se présenter et retravaillez les autres de façon proactive ou laissez-les de côté car ce ne sont pas de vrais objectifs atteignables à court ou moyen terme.

Beaucoup d’entre nous pensent que les week-ends prolongés ou les vacances sont de nature à résoudre le problème de la fatigue accumulée. Or, cela ne fonctionne pas comme ça : ces journées "off" nous permettent surtout de faire une pause et de nous ressourcer… un peu !

Si vous souhaitez traiter vraiment le problème de la fatigue engrangée et prévenir celle qui risquerait de se surajouter, prenez le temps (un soir ou un week-end) de réfléchir à la façon dont vous pourriez apprendre à vous ressourcer le plus quotidiennement possible…

Savoir recharger ses batteries chaque jour (comme on recharge son mobile) permet d’éviter l’accumulation de la fatigue et du stress mais aussi de faire une coupure d’autant plus ressourçante que nous n’avons pas à gérer d’importantes dettes d’énergie mentale et physique.

Ce modèle offre une grille de lecture permettant de décoder une grande partie de la complexité de notre mode de fonctionnement. 

​🧠 Si l’Approche Neurocognitive et Comportementale convient davantage aux personnes dites « cérébrales », elle est d’une manière générale très adaptée au temps de la réflexion et de la compréhension nécessaire à notre évolution personnelle.

🔎 Par l’introspection qu’elle peut nécessiter ou entraîner, elle sollicitera davantage notre Intelligence Adaptative (et notamment notre cortex préfrontal, en bleu sur l'image) : cette sollicitation pourra représenter un effort pour la personne accompagnée mais elle est toujours à l’origine d’une évolution pérenne.

⚙️ En parallèle, l’ANC nous permet de nous connecter à nos automatismes positifs et d’apprendre à les développer. En ce sens, elle donne à la fois une compréhension de nos mécanismes comportementaux les plus importants et des techniques puissantes pour évoluer.

💭 Grâce à son modèle à la croisée des neurosciences et des sciences cognitives et comportementales, elle permet de se concentrer sur nos différents états mentaux. Un état mental est une attitude particulière que l’on adopte face à une situation. Chaque état mental va mobiliser différemment nos ressources cérébrales et se traduire par des réactions cognitives, émotionnelles et comportementales spécifiques.

🎯 L’objectif de l’ANC est de nous apprendre à identifier (grille de lecture) et à gérer (méthodes, exercices…) ces états mentaux. Comme pour toute approche, l’appropriation de la grille de lecture et des méthodes de l’ANC par la personne accompagnée dépend non seulement de la pédagogie utilisée en séance mais aussi de la capacité de celle-ci à les mettre régulièrement en pratique dans son quotidien personnel et professionnel. 
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💡 Tout accompagnement de COACHING & PERFORMANCE est structuré autour de ces 3 approches.

• L’Approche Neurocognitive et Comportementale est utilisée tant pour la puissance de sa grille de lecture que pour l’efficacité de sa gestion de nos états mentaux, nous permettant de gérer de façon optimale les situations de notre vie personnelle et professionnelle.
• La Cohérence Cardiaque est proposée comme un outil de développement des ressources physiologiques et neuronales.
• La Préparation Mentale est l’approche que COACHING & PERFORMANCE propose pour se forger un mental qui permette de passer à l’action et de maintenir un haut niveau de performance. Cette approche dynamique facilite la mise en mouvement et l’épanouissement personnel qui procure l’énergie 💥 indispensable à la performance de chacun.

Dans ses trois approches, COACHING & PERFORMANCE développe l’autonomie de ses clients en leur transmettant les connaissances et les outils nécessaires à leur appropriation et à leur mise en pratique.

Pour en savoir plus sur chacune d'elles, n'hésitez pas à consulter les pages dédiées sur notre site (ANC, Cohérence Cardiaque et Préparation Mentale), les vidéos de notre chaîne Youtube et nos autres articles de blog !

Nous reste également à votre disposition afin d'échanger plus avant sur l'apport potentiel de ces trois approches scientifiques pour votre stratégie personnelle et professionnelle.

Si notre santé physique est fondamentale dans notre vie, notre mental l’est tout autant. En effet, ressentir du plaisir et être efficace dépendent pour beaucoup de celui-ci. Tout l’objectif de la préparation mentale est de s’en occuper activement. 
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Comprendre comment agir sur nos motivations, être clairs sur ce que nous voulons atteindre et nous mettre en dynamique pour y parvenir, savoir identifier et modifier les attitudes qui nous limitent pour nous développer efficacement, sont les principales clés d’une bonne préparation mentale. En privilégiant l’action, celle-ci nous permet de vivre pleinement notre vie, alliant plaisirs et réussites.
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• Découvrir comment notre cerveau influe en permanence sur notre mental, nos perceptions et nos comportements, grâce à l'Approche Neurocognitive et Comportementale,
• Savoir, avec la Cohérence Cardiaque, comment agir sur le cœur pour mieux gérer notre santé et nos émotions mais aussi notre cerveau,
• Ne jamais oublier, grâce à la Préparation Mentale, que si nous sommes des systèmes nerveux faits pour agir, c’est par l’efficacité de nos actions que nous devenons performants...

Autant de moyens que Coaching & Performance met à votre disposition dans le cadre d'un accompagnement individuel pour vous permettre d’utiliser au mieux votre cerveau, de prendre soin de vous pour vous ressourcer et d’agir pour vous réaliser.
Meilleurs vœux !

Pascal Vancutsem

• une baisse du cortisol (souvent vulgarisé comme l’« hormone du stress »),
• une augmentation de la DHEA (qualifiée d’« hormone de jouvence »),
• une augmentation de la sécrétion d’ocytocine (appelée « hormone de l’amour »),
• une augmentation du facteur natriurétique auriculaire (hormone que sécrète le cœur pour abaisser la pression artérielle),
• une augmentation de la dopamine (neurotransmetteur impliqué dans les mécanismes du plaisir et de la récompense), 
• une augmentation de la sérotonine (qualifiée d’« hormone du bonheur »). 

En dehors du champ hormonal, nous pouvons également souligner, les bienfaits suivants de la Cohérence Cardiaque sur notre santé physique :

• une diminution du risque cardiovasculaire,
• une meilleure récupération à l’effort sportif,
• un meilleur sommeil,
• une diminution et/ou stabilisation du poids (meilleure régulation du taux de sucre, réduction du périmètre abdominal, diminution des fringales, perte des kilos "émotionnels"...),
• une augmentation des immunoglobulines A salivaires (renforcement immunitaire),
• un impact sur la réduction de l’inflammation pathologique,
• une meilleure tolérance à la douleur, 
• une amélioration de l’asthme… 

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Sur le plan de la santé mentale, ces bénéfices se traduisent notamment par : ​​

• une diminution du stress, de l’anxiété et de la dépression,
• une diminution des troubles de l’attention et de l’hyperactivité. 

En matière d’équilibre mental, la Cohérence Cardiaque agit à plusieurs niveaux :

1. la gestion de nos émotions et des événements qui nous perturbent,
2. la clarté mentale,
3. la confiance en soi,
4. et l’intuition.

1. La gestion de nos émotions et des événements qui nous perturbent

C’est l’effet immédiatement observable de la pratique de Cohérence Cardiaque par induction respiratoire. En ralentissant notre fréquence cardiaque par la stimulation de notre système nerveux parasympathique, nous freinons notre emballement émotionnel et, en conséquence, nous modifions nos perceptions. En effet, ce n’est pas tant l’évènement en soi qui nous perturbe que la perception que nous en avons au moment présent. Par la Cohérence Cardiaque, nous ne nions pas l’événement mais nous créons un filtre émotionnel qui réduit son intensité négative. 

Précision :  la Cohérence Cardiaque que nous préconisons est une Cohérence Cardiaque par induction respiratoire mais il existe d’autres moyens de passer en Cohérence Cardiaque. Par exemple, une personne, qui pratique une activité lui permettant de se sentir bien et apaisée, se trouve vraisemblablement en Cohérence Cardiaque. L’intérêt d’une pratique régulière de Cohérence Cardiaque par induction respiratoire est à la fois de favoriser cet état au quotidien mais aussi de le déclencher lorsque c’est nécessaire.
Comme déjà évoqué dans de précédents écrits, notre cerveau et notre corps sont indissociables. Ainsi, notre cœur et ce que nous pourrions qualifier de « cerveau émotionnel » sont en communication permanente. A titre d’exemple, une pratique de la Cohérence Cardiaque permet une augmentation des ondes cérébrales alpha qui facilite l’accès à un état de relaxation léger.

2. La clarté mentale
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Une des conséquences de cette gestion de nos émotions est de garder la clarté mentale nécessaire à la prise de décision. En ce sens, nous pouvons dire que la Cohérence Cardiaque est un outil puissant d’aide à la décision, qui favorise également la concentration, la mémorisation et l’apprentissage.

3. La confiance en soi

Un autre bénéfice, et non le moindre, de la Cohérence Cardiaque est le renforcement ou le développement de la confiance en soi. La véritable confiance en soi, celle qui nous est intrinsèque et qui ne dépend pas du regard de l’autre, ne se décrète pas. Elle est le plus souvent la traduction de nombreux autres paramètres de notre personnalité. C’est cette confiance qui nous permet à la fois d’être satisfait de nous, de sentir une solidité personnelle et d’être à l’aise avec l’incertain et l’inconnu.
Si nous améliorons notre équilibre personnel, par la gestion des émotions et l’augmentation de la clarté mentale nécessaire à la prise de décisions alignées avec notre personnalité, nous renforcerons aussi durablement notre confiance en nous.  

4. L’intuition

Enfin, par l’état de calme et de fort éveil que procure la Cohérence Cardiaque, le développement de nos intuitions en est également un sérieux bénéfice. Nous développerons ce thème dans un futur article.

​Pour terminer cet écrit sur les nombreux effets positifs de la pratique de la Cohérence Cardiaque, il nous paraît important de revenir sur ce que nous avions abordé au travers de la gestion des émotions. En effet, l’un des grands avantages de la Cohérence Cardiaque résulte dans son approche purement physiologique. Ainsi, lorsque nous sommes aux prises avec un évènement qui nous perturbe ou qui crée chez nous une forte intensité cognitive et émotionnelle, il est souvent très difficile de s’en distancier tant notre mental est enfermé par la puissance de nos automatismes. Alors qu’il conviendrait de sortir à tout prix de la rigidité de ces derniers, la réalité est que cette bascule mentale s’avère compliquée à atteindre. C’est pourquoi court-circuiter le mode automatique en utilisant une approche physiologique est particulièrement efficace. Cela facilite la prise de distance permettant de mieux revenir dans le mental pour mobiliser notre intelligence adaptative nécessaire à notre évolution. Ceci confirme, une fois encore, l’indissociabilité de notre cerveau et de notre corps.

Allergique à ce qu’il considère comme des « prises de tête », le mode automatique aspire à passer tout de suite à l’action et cherche des solutions simples (ou plutôt simplistes) aux situations de crise, dont il ne perçoit pas suffisamment la complexité.

Même si la solution la plus simple est souvent la meilleure, cet adage de la sagesse populaire ne s’applique pas toujours. Vouloir trouver absolument une solution simple est une erreur. Dans bon nombre de cas, la solution à un problème complexe sera elle-même complexe.

​S’il pouvait parler, notre cortex préfrontal, source de notre Intelligence Adaptative, nous proposerait deux nouveaux adages : « A problème complexe, solution complexe » et « Pas de pratique sans théorie ou réflexion ».

A l’inverse, le mode automatique confond le complexe (= composé de nombreux éléments variés et interdépendants, difficiles à saisir par l'esprit) et le compliqué (= confus, embrouillé, mal conçu). Les solutions simplistes qu’il préconise s’avèrent souvent compliquées en pratique car inadaptées à la complexité de la crise, qu’elles peuvent, au final, aggraver.

Le mode adaptatif, lui, distingue très bien le complexe du compliqué et n’oppose pas théorie et pratique. Il sait que décider en situation de crise doit mobiliser nos capacités de vision globale et nuancée, de prise de recul, de réflexion logique, d’abstraction et de modélisation.

Dans de telles situations, sa priorité est de réfléchir avant d’agir, ne serait-ce qu’un quart de seconde, comme expliqué plus haut avec l’exemple du chirurgien ou pilote expérimenté. Pourquoi ai-je précisé « expérimenté » ? Parce qu’un professionnel de ce niveau connait l’importance de la théorie qu’il maîtrise (sans la mépriser !) et a maintes fois mise en pratique. Il est si parfaitement à l’aise avec les techniques éprouvées qu’il sait en reconnaître les limites lors d’une situation critique et peut concevoir, en mode adaptatif, des alternatives innovantes.

Ainsi, je terminerai cet article sur ce conseil, valable tant pour les coachs que pour les coachés. Conseil que je donne toujours aux personnes que j’accompagne et que je familiarise avec l’Approche Neurocognitive et Comportementale :

Appropriez-vous la théorie et la technique, exercez-vous jusqu’à les maîtriser, être pleinement à l’aise en toutes circonstances. Grâce à cette pratique de la technique, vous serez en mesure de réfléchir, de décider et d’agir avec fluidité, justesse et rapidité quand la crise surviendra.

Parmi les techniques très efficaces que je pratique et vous recommande je citerai l'Analyse Comportementale (cf. Focus ci-après) et la cohérence cardiaque. Cette dernière consiste à agir sur le système nerveux autonome, garant de notre santé et de notre adaptation physiologique et, pour cela, elle utilise la respiration.
Nous stimulons, en inspirant, le système nerveux sympathique qui gère notre capacité à être en mouvement, et, en expirant, le système nerveux parasympathique, en charge de la reconstitution de nos ressources.

Les bienfaits de la cohérence cardiaque sont un recentrage émotionnel et une prise de distance psychologique, qui entraînent une clarté mentale nécessaire à la prise de décision pertinente.

Votre Intelligence Adaptative, qui vous aura déjà permis d’apprendre la théorie et de progresser dans la pratique, sera alors disponible pour gérer l’inconnu, l’incertain, le complexe… Et vous serez prêt. L’êtes-vous ?

[1] Terme anglais signifiant « coup de pouce », un « nudge » est une incitation à caractère non obligatoire qui vise à promouvoir les comportements vertueux et qui s’appuie sur la prédictibilité de nos erreurs de jugement que sont les biais cognitifs. Sur ce passionnant sujet, regardez la vidéo « Nudge me if you can ! » du TEDx assuré par Riadh Lebib, Dr en neuropsychologie, ayant travaillé avec le Dr Jacques Fradin sur les fondements et applications de l’Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC) :
https://www.youtube.com/watch?v=1SZuVDR_AXE&t=4s

Voici la seconde partie de l'article "Comment décider efficacement en situation de crise ?". Si vous n'avez pas encore lu la première partie, découvrez-la ici.

Son fonctionnement, la manière dont il traite les informations, allie la curiosité (en particulier vis-à-vis de ce qui nous « dérange » dans la situation), l’intégration du réel tel qu’il est (complexe, volatile, incertain, inconnu…), la souplesse (qui n’est pas résignation), la nuance (tout n’est pas blanc ou noir !), le recul et la relativité, la réflexion logique et rationnelle, la prise de décision personnelle, assumant les risques liés à cette décision (y compris les risques en termes d’image sociale : incompréhension, rejet…). Le maître mot du mode adaptatif est l’agilité, l’adaptabilité en temps réel aux circonstances, associée à une vision globale tenant compte de l’incertitude à court, moyen et long termes.

Contrairement au mode automatique, ce mode adaptatif n’est pas économe en énergie cognitive et motivationnelle. Il nous engage à faire preuve de volonté et d’humilité, à rester vigilants, pour ne pas nous laisser piéger par nos biais et automatismes.

Pour autant, il n’est pas synonyme de lenteur mais de prise de hauteur. Confronté soudainement à une situation critique atypique, engageant la vie de son patient ou de ses passagers, un chirurgien ou un pilote expérimenté mobilise son mode mental adaptatif pour prendre une décision cruciale et/ou trouver une solution inédite, en quelques (quarts de) secondes à peine.

Même si cela nous demande un effort, passer et rester en mode adaptatif semble être la seule façon de prendre des décisions aussi justes et efficaces que possible, au fur et à mesure de l’évolution rapide d’une crise, avec des données elles-mêmes incomplètes.

Adopter le mode mental adaptatif est la première réponse que nous pouvons donner aux dirigeants politiques, dirigeants d’entreprise, managers, chefs de service ou autres décideurs, quj se demandent (ou devraient se demander) « Comment décider et comment développer une juste assertivité pour affirmer ma décision, sans être définitif ou péremptoire ? ».

Pour y parvenir, il s’agit concrètement de ne pas chercher à simplifier mais d’accepter la complexité, veiller aux signaux faibles, nuancer, relativiser, prendre de la hauteur sur la situation mais aussi sur le jugement des autres (particulièrement difficile pour les politiques en période d’élections…), et ainsi s’individualiser.

Par exemple, l’un des biais émotionnels qui s’est exprimé pendant cette crise est celui d’avoir ou pas de proches touchés par le Covid-19. Des « proches » au sein de notre famille, de nos amis, de nos collègues.

Lorsqu’un proche est concerné par une crise, nous ne la percevons plus de la même manière et nos décisions s’en trouvent « biaisées » (pour le pire… ou pour le meilleur !). C’est bien pour cela qu’un psychiatre ou un chirurgien ne doit prendre en charge des personnes de sa propre famille.

Des études scientifiques ont montré qu’un conducteur de TGV ou un commandant de bord ne prendra pas les mêmes décisions en simulation de crise (ou lors d’une catastrophe réelle) selon qu’il sait que des proches sont ou non présents dans le train / l’avion.

De fait, il apparait que nous sommes bien plus sensibles à la crise sanitaire et économique due au Covid-19 si nous avons un parent, un ami, un salarié, un voisin qui est particulièrement touché. Nous changeons alors plus facilement d’attitude et de comportement, nous prenons nos décisions différemment, suivant d’autres critères.

Ce fut mon cas lorsqu’un ami, sans facteur de risques, a été admis en réanimation et placé en coma artificiel pendant plusieurs semaines. Il ne s’agissait plus de chiffres annoncés chaque soir à la télévision : il s’agissait de personnes, soutenues ou pleurées par leurs proches.

La réalité avait pris une autre dimension, grâce à ce biais émotionnel qui m’a permis de prendre conscience de mes automatismes et de basculer volontairement en mode adaptatif. Désormais je percevais la réalité d’une toute autre manière, je l’analysais différemment, avec plus de hauteur tout en sachant que mon nouveau point de vue, aussi lucide était-il, n’était pas la réalité elle-même.

Au cours de la crise que nous traversons, nous sommes nombreux à avoir évolué dans nos représentations, nos attitudes, nos comportements. Nous avons été collectivement conduits à mobiliser notre Intelligence Adaptative pour changer nos habitudes, trouver des solutions innovantes face à la pénurie de ressources humaines et matérielles, développer de nouvelles solidarités en s’appuyant, par exemple, sur cette admirable qualité du cortex préfrontal qu’est la gestion subtile des émotions, des relations humaines… et parfois aussi grâce à certains de ces fameux biais cognitifs et émotionnels !

Beaucoup espèrent que nous saurons en conserver le meilleur (nouvelles solidarités ou façons de travailler / manager favorisant la QVT…) pour bâtir le « monde d’après », comme certains l’appellent. Mais attention, « chassez le mode automatique, et il revient au galop » : rester en mode adaptatif pour inventer, consolider, déployer intelligemment de bonnes pratiques demande un certain savoir-faire !

Certes, tel est le sens commun actuel de ce mot. Cependant, la crise est plus que cela. 
C'est un moment périlleux ET décisif (définition du Litré), un moment clé où nous devons prendre des décisions.

Prenons pour exemple celui de deux décisions prises par nos instances politiques à quelques heures d’écart…

Le 12 mars, à 9h, un journaliste de France info interroge Jean-Michel Blanquer sur la possible fermeture des écoles à l’échelle nationale, et ce dernier répond : « Nous n'avons jamais envisagé la fermeture totale parce qu’elle nous semble contre-productive » [1].

Le même jour, à 20h, le Président de la République annonce la fermeture de l'ensemble des établissements scolaires du pays.
 
Cet exemple manifeste à lui seul la dissonance de raisonnements qui se prétendent tous deux logiques alors qu’ils ont conduit à des décisions contradictoires. Il ne s’agit pas ici de se demander quelle était la « bonne » décision dans ce contexte particulier mais comment décider d’une manière pertinente et adaptée en situation de crise.
 
L’étymologie du mot « crise » peut nous mettre sur la voie. Le terme « crise » vient du latin « crisis » qui lui-même vient du grec « krisis » (κρισις) et de la racine indo-européenne « krei », signifiant passer au crible, distinguer, discerner, juger.
 
Ceci nous apprend ou nous rappelle qu’en situation de crise, nous devons d’abord prendre le temps de rassembler les éléments, de les passer au crible, de distinguer ce que nous retenons comme pertinent pour fonder notre jugement et, enfin, de prendre une décision pleinement assumée.
 
Pourtant, face à une crise, notre cerveau nous pousse à décider au plus vite et à passer à l’action pour répondre à l’urgence. Il est programmé pour nous faire réagir de façon automatique et rapide (voire instinctive), face au danger ainsi qu’en situation simple et/ou connue.
 
Mode confortable et économique en énergie cognitive, ce mode mental automatique a une forte tendance à refuser de reconnaître ce qu’il n’a pas prévu et de passer le relai quand il n’est pas adapté à la situation (= « persévération » cognitive). Il permet d’expliquer pourquoi beaucoup d’entre nous, moi y compris, n’avons pas réalisé immédiatement la nouveauté et la complexité de cette crise. Nos premières réactions (incrédulité, sentiment de ne pas être concernés, minimisation des risques, ancrage dans des certitudes…) étaient l’expression de ce mode automatique et des multiples biais cognitifs qui le caractérisent.

Au début de la crise du Covid-19, notre cerveau fonctionnait principalement en mode mental automatique, comme à son habitude. Il cherchait à assimiler les nouvelles informations dans son cadre cognitif usuel (processus d’assimilation décrit par Piaget) et négligeait les informations dérangeantes ou inquiétantes, susceptibles de nous perturber. Le mode automatique faisait son job : tenter de nous rassurer et de nous permettre de gérer simplement notre quotidien.
 
Étant donné son fonctionnement routinier, sa tendance à la persévération (refus du changement) et à la simplification, son ancrage sur les certitudes, sa focalisation sur l’efficacité immédiate, etc., il n’est pas étonnant que notre mode automatique ait considéré le Covid-19 comme une « grippette », aidé en cela par les divers biais cognitifs s’exprimaient alors dans nos têtes et sur les plateaux de télévision.
 
A commencer par le biais de confirmation, qui est notre tendance à sélectionner et retenir uniquement les informations confirmant nos croyances, nos idées préconçues, nos hypothèses de départ.
Ce biais va de pair avec celui de la « politique de l’autruche » qui nous fait ignorer les informations perçues comme négatives ou dangereuses et les exclure de notre processus de décision.
 
Vous comprendrez aisément pourquoi décider en mode automatique n’est la manière la plus adaptée de gérer une crise.
 
Nous pourrions continuer la liste de ces biais qui ont retardé notre prise de conscience collective de la gravité de la crise qui touchait de plus en plus de pays. Cependant, à un moment donné, au vu du nombre et de la diversité des personnes emportées par le Covid-19, le processus d’assimilation n’était plus possible. Notre cerveau a dû changer de stratégie et entrer dans un processus d’accommodation, en transformant son modèle de représentation de la réalité. Faisant preuve de flexibilité, il a basculé en mode mental adaptatif.

C’est la gouvernance de la véritable évolution et de l’innovation, qui se limite pas à faire « plus de ce qui marche » ou « moins de ce qui ne marche pas ». Elle permet de penser, de ressentir et d’agir autrement, au-delà des automatismes, des habitudes, des sentiers balisés.

Quand nous sommes en gouvernance adaptative, notre personnalité s’exprime pleinement, sans réactivité à l’autre ou à une situation. Nous ne nous limitons pas à ce que nous pensons connaître de nous ou que nous défendons. L’autre est profondément accepté pour ce qu’il est mais n’est pas un acteur prédominant dans l’expression de notre personnalité (image sociale).

A la différence des trois autres gouvernances caractérisées par leur rigidité, cette gouvernance se manifeste par notre souplesse intérieure et induit un état de sérénité.

Voyons maintenant comment mettre concrètement en pratique les « fondamentaux » vus précédemment. La complexité humaine étant une évidence, la présentation de l’Approche Neurocognitive et Comportementale a été ici simplifiée. Le plus simple est de commencer par se faire une hypothèse de l’état mental dans lequel est la personne au moment de notre échange. Et si cet état est logiquement contextuel, il peut aussi être significatif des principaux contenants de notre interlocuteur car une personnalité ne s’exprime qu’à travers eux.
 
Il s’agira dans un premier temps de repérer les principaux contenants automatiques de notre interlocuteur.
 
Si la personne nous semble calme et centrée sur le présent, nous pourrions déduire qu’elle est en activation de l’action. D’une manière générale même si une personne n’est pas en stress, sa préférence instinctive peut s’exprimer et nous donner des informations sur la manière dont elle réagira face à ce qu’elle percevra comme une agression.
 
Ainsi une personne qui privilégie le mouvement, ou dont le regard est très mobile, pourra nous révéler que sa préférence instinctive est la fuite et qu’elle est donc de nature plutôt anxieuse (état de fuite). La personne qui focalise son regard sur son interlocuteur, qui manifeste par sa posture corporelle ou sur son visage des signes de tension et/ou qui exprime facilement ses désaccords, pourrait nous révéler sa préférence instinctive pour l’état de lutte. Enfin, celle qui nous apparaîtrait plus en retrait, limitant ses mouvements et dégageant une impression de « lenteur », pourrait nous dire d’elle que sa préférence instinctive est l’inhibition de l’action. Nous avons ainsi une possible lecture des contenants instinctifs qui l’animent.
 
Il est également très intéressant de faire une hypothèse du positionnement social spontané de notre interlocuteur. Ainsi une personne dont on sent qu’elle prend possession de « son » espace ou prend le dessus sans raison apparente sur son interlocuteur, pourrait avoir un positionnement grégaire « dominant » ; celle qui s’excusera ou se mettra facilement en cause, et ceci sans raison apparente, pourrait avoir un positionnement plutôt « soumis ». Une personne qui apparaîtra naturellement en retrait et ne s’ouvrira pas spontanément pourrait avoir une tendance « marginale » ; celle qui, au contraire, se connecterait et ferait rapidement part de sa capacité à « ressentir » les autres, se révèlera certainement « intégrée ».
Le positionnement grégaire est très puissant et rigide. Il correspond au « c’est plus fort que moi » et aura tendance à s’exprimer naturellement dans la plupart de nos interactions spécialement en groupe, encore plus dans une relation inconnue.  
 
Bien que ces différents contenants instinctifs et grégaires vont essentiellement s’exprimer dans un moment où notre cerveau en percevra la nécessité, ils sont toujours prêts à intervenir. Ils fonctionnent de fait comme un radar qui décidera s’il y a un enjeu à intervenir. Ils sont pour la plupart d’entre nous toujours très présents, c’est pourquoi ils sont intéressants à repérer.
 
La gouvernance émotionnelle, s’exprimant notamment à travers nos motivations intrinsèques et extrinsèques, est normalement plus apparente car elle définit notre relation à ce qui nous semble bon pour nous et exclut très facilement ce qui nous semble être un obstacle à notre plaisir.
Si notre interlocuteur nous paraît « occupé » ou « sérieux » nous pourrons faire l’hypothèse qu’il a une tendance dite « empêchée ».
Si en plus il nous semble centré sur lui, nous pourrons affiner notre hypothèse sur deux des motivations possibles : « novateur » dans le cas où il privilégie la réflexion et la pensée, « gestionnaire » dans le cas où il a un goût prononcé pour l’organisation et l’optimisation.
S’il semble occupé ou sérieux et qu’on le sent avoir besoin de l’autre pour se challenger et être efficace, il sera alors qualifié de « compétiteur », s’il a besoin de satisfaire les besoins des autres, il sera qualifié de « solidaire ».
Si, au contraire, nous repérons une forme de légèreté, nous ferons l’hypothèse d’une modulation réussie : « philosophe » dans le cas où il privilégie le fait de profiter de la vie et ce qu’elle propose, « animateur » dans le cas où il privilégie le mouvement sous toutes ces formes.
S’il a toujours cette même légèreté mais qu’on le sent attiré par le fait d’entraîner le plus grand nombre vers quelque chose de « grand », il sera qualifié de « stratège ».
Si en plus de cette légèreté, il met en avant la sensibilité et les relations affectives, il sera dit « participatif ».
Bien entendu nous pouvons avoir plusieurs de ces motivations mais certaines d’entre elles ne nous « parlent » pas.
Nous désignerons comme « motivations primaires » les motivations qui s’expriment naturellement, nous donnent de l’énergie et nous font agir avec le sourire ; et comme « motivations secondaires » les motivations qui accordent beaucoup d’importance au résultat ou qui expriment une intolérance, un rejet de ce qui s’oppose à nos valeurs (ce qui compte vraiment pour nous).
 
Par simplification, nous avons tendance à nous focaliser sur les motivations primaires, profondes et durables, au détriment des motivations secondaires, plus fragiles car sensibles au résultat de l’action. En revanche, en vertu de l’importance de notre éducation ou de nos expériences de vie, elles occupent naturellement l’espace en s’exprimant avec facilité. Ainsi, hormis le cas des vraies « vocations » (fruits de motivations intrinsèques), le choix de nos études et de nos premières expériences professionnelles a souvent été fait en fonction de raisons qui nous sont extrinsèques (sous l’influence de notre famille, de notre milieu social, etc.) et correspondent donc à des motivations secondaires.
 
Plutôt que de l’interroger sur son métier, c’est mettre une personne à l’aise, et l’observer lors des temps de pause, qui pourra généralement nous permettre d’identifier ses principales motivations primaires. En effet, elles correspondent à une idéalisation d’un état qu’elle va spontanément chercher à retrouver en adoptant tel ou tel comportement : elles transparaissent souvent dans les activités (hobbies, action caritative…) que nous faisons lors de nos temps libres.
 
Et s’il nous semble que la personne n’a pas de réel dynamisme sur le sujet évoqué, nous identifierons des velléités, ces motivations tertiaires qui ne sont pas de réelles motivations.
 
Enfin, pour décoder notre interlocuteur, il semble important d’évaluer son aptitude à passer en gouvernance adaptative : repérer sa facilité ou sa difficulté à sortir de son mode automatique et pouvoir ainsi faire preuve de souplesse. Par souplesse, nous n’entendons pas ici strictement le contraire de la rigidité mais une capacité à intégrer des informations nouvelles qui modifieront peu à peu nos perceptions et, au final, nos comportements.
 
Aller vers ce qu’il ne connaît pas (curiosité), intégrer ce qui n’est pas attendu (acceptation), imaginer d’autres hypothèses (nuance), remettre en question ce qui lui semble certain(relativisation), comprendre comment il réussit ce qu’il fait ou ne réussit pas (compréhension), exprimer pleinement sa personnalité sans se limiter au cadre de l’attendu (individualisation) sont les principales dimensions qui nous permettra de nous faire une première idée sur la facilité de notre interlocuteur à solliciter son intelligence adaptative.
 
Une fois que nous avons identifié les principaux contenants qui animent la personne, il est important de déceler ceux qui, lors de notre entretien, prennent le leadership, c'est-à-dire quelle gouvernance est à l'œuvre à ce moment-là. Dans le cas où il s'agit d'une gouvernance (instinctive, grégaire ou émotionnelle) relevant du mode automatique, l'objectif est d'essayer de la faire passer en mode adaptatif ou, du moins, lui permettre de prendre un peu de distance par rapport aux contenants automatiques qui l'habitent alors. Cela peut être fait explicitement à l’aide de la pédagogie ANC, ou implicitement grâce à une technique de communication ANC, nommée « communication ouvrante ». La personne retrouve ainsi des « libertés perdues » et la capacité à décider avec davantage de lucidité et de sérénité.

Comme toute démarche scientifique et à l’image de l’Analyse Comportementale du Docteur Paul EKMAN (https://www.eiagroup.fr/domaines-expertise/analyse-comportementale/), l’Approche Neurocognitive et Comportementale du Docteur Jacques FRADIN fonctionne par hypothèses qu’il convient de tester et d’affiner au fur et à mesure, en interaction avec la personne. Il est important en effet de préciser que nous avons tous une capacité à faire des hypothèses mais que, sans validation de la personne… et à la condition qu’elle se connaisse bien…, cela ne reste que des hypothèses.

Ecrit autrement, si nous pouvons avoir une capacité à repérer les comportements de nos interlocuteurs, soyons toujours prudents sur ce que nous sommes persuadés de voir, sur nos interprétations de cette « réalité perçue », et ne limitons pas nos interlocuteurs à ce que nous pensons connaître d’eux. Soyons attentifs aux subtilités de leur fonctionnement dans tel ou tel contexte… La notion de contexte est en effet un autre point commun fondamental entre ces 2 approches.

Nous sommes, en effet, « naturellement programmés » pour le plaisir. Plus souple que les deux premières gouvernances du mode automatique, la gouvernance émotionnelle est cependant limitée à sa fonction première (rechercher le plaisir et éviter le déplaisir) et n’a pas la capacité d’en sortir.

Au sein de la gouvernance émotionnelle, l’ANC distingue trois types de contenants motivationnels.
 
Le premier type est celui des motivations intrinsèques et inconditionnelles, qui nous poussent à agir pour le plaisir même que l’action nous procure, quel que soit son résultat. Les idéaux et les passions les illustrent. En ANC, ce type de contenants, sources de plaisir et d’énergie, est appelé « motivations primaires ». Ces motivations se sont forgées vraisemblablement au cours de notre gestation et des premiers mois de notre vie.
 
Le second type est celui des motivations extrinsèques et conditionnelles, qui nous poussent à agir pour le plaisir que nous procure le résultat de l’action (pas l’action elle-même). Le plaisir attendu se transforme déplaisir si le résultat n’est pas à la hauteur de nos espérances (échec, manque de reconnaissance…). En ANC, ce type de contenants est appelé « motivations secondaires ». Elles se forgent pendant l’enfance puis évoluent, en fonction de ce que nous avons appris de la vie (notre éducation, notre culture, nos modèles, nos expériences personnelles…). Nos motivations secondaires se renforcent lorsque notre action rencontre le succès et/ou la reconnaissance, qui nous procurent de la satisfaction (plaisir). Dans le cas contraire, elles s’effritent, perdent de leur force, ou se rigidifient sous forme d’intolérances, d’aversions, de rejet… Dans les deux cas, les motivations secondaires sont coûteuses en énergie et empreintes de rigidité.
 
Le troisième type est celui des motivations velléitaires dites « tertiaires », qui correspondent à des déclarations d’intention mais qui ne se concrétisent pas, ou si peu que pas. Les vœux pieux peuvent les illustrer.
 
Enfin, la gouvernance émotionnelle recouvre des contenants correspondant à nos surinvestissements émotionnels. Ils apparaissent comme de très fortes motivations mais sont un prétexte inconscient pour chercher à atteindre un objectif caché (que nous ne nous autorisons pas à rechercher consciemment). L’expérience démontre que ces illusions de motivations ne sont réellement jamais satisfaites ni satisfaisantes. Elles se terminent très souvent en échec, engendrant chez nous une douleur amère et persistante.

Cette gouvernance s’exprime essentiellement par une intensité émotionnelle de plaisir ou de déplaisir, de désir ou d’appréhension, voire de rejet.

L’hypothèse de travail formulée par le Dr Jacques Fradin est que nos motivations (littéralement « ce qui nous met en mouvement, nous bouger ») se forgent à partir des états instinctifs de fuite, de lutte, d’inhibition et d’activation de l’action (calme), dépourvus de leur fonction d’urgence.
 
Si un état instinctif a pu être satisfait dès son expression, sa modulation sera dite « réussie » et la motivation en construction tendra vers l’extraversion. Si ce n’est pas le cas, notre cerveau mobilisera de l’énergie pour satisfaire le besoin : la modulation de cet état instinctif sera dite « empêchée » et la motivation en construction tendra vers l’introversion.
 
Qu’elles soient « réussies » ou « empêchées », ces modulations sont toutes positives puisqu’elles correspondent à une idéalisation d’un état perçu comme « bon » par le nourrisson à un moment donné : être calme (activation de l’action), être en mouvement (état de fuite), se mettre en colère et si besoin lutter (état de lutte), être inhibé, abattu (état d’inhibition).
 
Ainsi, selon l’ANC, si le nourrisson a vu ses besoins comblés alors qu’il ne les exprimait pas encore (activation de l’action), il idéalisera le « tout est facile » (activation de l’action réussie = dynamique motivationnelle dite du « philosophe »). S’il ne les a pas encore exprimés mais les ressent proche, il idéalisera le « tout est réflexion » (activation de l’action empêchée = dynamique motivationnelle dite du « novateur »).
 
Si le nourrisson les a exprimés par le mouvement (fuite) et que ses parents ont rapidement répondu à sa demande, il idéalisera le « tout est mouvement » (fuite réussie = dynamique motivationnelle de l’« animateur »). Si ses parents tardent et qu’il doit se débrouiller, gérer son problème seul, il idéalisera le « tout est gestion » (fuite empêchée = dynamique du « gestionnaire »).
 
Si ses parents répondent à sa demande alors qu’il commence à s’énerver, à manifester de la colère (lutte), il idéalisera le « tous avec moi » (lutte réussie = le « stratège »). Si ne c’est pas le cas, il idéalisera le « tout est challenge » (lutte empêchée = le « compétiteur »).
 
Si ses besoins ne sont toujours pas satisfaits, il passera en état d’inhibition et se mettra à pleurer). Dans le cas où ses parents répondent positivement à ses pleurs, il idéalisera le « tous ensemble » (inhibition de l’action réussie = dynamique motivationnelle dite du « participatif »). Dans le cas où ses parents interviennent selon leur perception du temps et non la sienne, le nourrisson idéalisera le « tout, d’abord pour les autres (et moi après) » (inhibition de l’action empêchée = le « solidaire »).
 
Le nourrisson aurait tendance à reproduire tel ou tel comportement qui lui a permis d’obtenir satisfaction. Et si ses principaux besoins sont le plus souvent satisfaits de la même façon, les motivations correspondantes se fixeront « dans le marbre de sa personnalité » et deviendront ses motivations intrinsèques, inconditionnelles et inaltérables.
 
Nous disposons de plusieurs motivations, pour le plus grand nombre d’entre nous. Par souci de simplification et en vue d’une mise en pratique rapide, le modèle des dynamiques motivationnelles a été ici volontairement simplifié. Et toujours par souci de simplification, nous pouvons résumer les motivations de la façon suivante :

• Le « Philosophe - tout est facile » et l’« Animateur - tout est mouvement » ont des motivations centrées sur soi et tendent à une certaine extraversion : « je privilégie ce qu’il me semble bon pour moi et je me nourris des interactions ».
• Le « Novateur - tout est réflexion » et le « Gestionnaire - tout est gestion » ont aussi des motivations centrées sur soi mais tendent à une certaine introversion : « je suis occupé par ce qu’il me semble bon pour moi et l’autre n’est pas un acteur prioritaire dans la satisfaction de mes besoins ».
• Le « Stratège - tous avec moi » et le « Participatif - tous ensemble » ont des motivations centrées sur l’autre et tendent à une certaine extraversion : « j’ai besoin de l’autre pour satisfaire mes motivations et je me nourris des interactions ».
• Le « Compétiteur - tout est challenge» et le « solidaire-tout d’abord pour les autres » ont également des motivations centrées sur l’autre mais tendent à une certaine introversion : « j’ai besoin de partenaires pour autant la réalisation de mes actions prend le dessus sur la relation ».

Pour assurer cette survie collective, chacun doit respecter sa place dans le groupe : ce positionnement social spontané est appelé « positionnement grégaire » en ANC.

A peine moins rigide que la gouvernance instinctive, la gouvernance grégaire a pour but de garantir la stabilité du groupe et du positionnement de chacun dans le temps. Ce positionnement grégaire correspond donc à des contenants très ancrés, intrinsèques à notre personnalité, mais qui peuvent quand même subir quelques fluctuations ponctuelles en fonction des contextes.
 
Par exemple, une personne peut être très affirmée dans la stricte sphère familiale et, pourtant, manquer de confiance en soi au travail. Autre exemple : un manager qui a normalement une bonne confiance en lui (positionnement grégaire légèrement dominant) peut avoir des difficultés à s'affirmer et se laisser influencer par une personne beaucoup plus affirmée qu’elle au sein de son équipe (personne dont le positionnement grégaire est très dominant).
 
On constate donc une faible adaptation de notre positionnement grégaire en fonction des contextes et de l’intensité des positionnements de nos interlocuteurs. Néanmoins, même s'il peut subir quelques fluctuations dans la journée en fonction des contextes, le positionnement grégaire d'une personne se réinitialise chaque nuit, c'est-à-dire qu'il se restabilise toujours autour du même point de consigne. Ceci apparaît logique puisque le mécanismes des contenants grégaires visent la stabilité au sein du groupe social.
 
La gouvernance grégaire structure autour de deux axes les rapports de force au sein du groupe. Le premier est l’axe de la confiance en soi, qui détermine notre position dans la hiérarchie du groupe. Le second est l’axe de la confiance en l’autre, qui détermine notre degré d’intégration spontanée et notre capacité à intégrer les autres au sein du groupe.
 

Plus j’ai confiance en moi, quelques soient les situations, plus je prends spontanément l’ascendant sur les autres, et plus mon positionnement sera élevé sur le premier axe, celui de la hiérarchie grégaire. Autrement dit, plus mon positionnement grégaire sera dit « dominant ». A l’inverse, si j’ai naturellement très peu confiance en moi et me laisse facilement influencer par les autres, mon positionnement sera dit « soumis ».
 
Ces termes de « dominance » et de « soumission » sont issus de l’éthologie (science qui décrit le comportement des animaux et des hommes). Sans connotation négative, ils décrivent simplement une réalité qu’il convient de savoir identifier pour mieux la gérer.
 
Il en est de même pour les termes employés afin de décrire notre positionnement sur le second axe, celui de l’intégration grégaire. Si j’accorde spontanément ma confiance aux autres, y compris aux inconnus, mon positionnement sera considéré comme élevé sur l’axe de l’intégration et qualifié de « positionnement intégré ». Si, au contraire, je fais naturellement preuve d’une méfiance a priori, mon positionnement sera dit « marginal ».
 
Nous avons tous un positionnement grégaire, combinaison de nos positions sur l’axe de la hiérarchie (contenants de « dominance » versus contenants de « soumission ») et sur l’axe de l’intégration (contenants s’exprimant par une attitude marginale ou intégrative). Si ce positionnement se situe précisément à la croisée des deux axes, on dit que le positionnement est neutre : cela signifie la personne n’est pas dénuée de grégarité mais qu’elle ne se situe pas spontanément dans ce type de rapports avec les autres.
 
L’excès de confiance en soi spontanée se traduit par des contenants de « dominance » telles que la manipulation ou culpabilisation d’autrui, le mépris ou encore l’exercice de la force. Le manque de confiance en soi se traduit par des contenants de « soumission » comme le besoin de « s’effacer » au profit du « dominant » et le « servir » assorti d’un ressenti de culpabilité.
 
Chez les personnes qualifiées d’« intégrées », l’excès de confiance spontanée en l’autre se traduit par des contenants tels que l’aisance « naturelle » en groupe, la connexion aux « énergies », l’impression d’agir pour du côté des « forces du bien »… Chez les personnes à tendance « marginale », le manque de confiance a priori en l’autre se traduit par une attitude de mise à l’écart et d’observation, de malaise en groupe, de méfiance (pouvant aller parfois, chez certaines personnes, jusqu’à un sentiment de persécution de la part des « forces du mal »).
 
Chacun de ces contenants a une mission et une limite : le dominant dirige et protège la tribu mais écrase, le soumis sert mais s’efface, le marginal observe le danger mais s’exclut, l’intégré rassemble mais est intrusif.
Cette gouvernance se repère essentiellement chez nous lorsque nous sommes spontanément dans un rapport de force ou de peur vis-à-vis de l’autre.

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Le but de la gouvernance instinctive est d’assurer notre survie individuelle en satisfaisant nos besoins fondamentaux (manger, dormir, se reproduire…) et en nous protégeant des dangers immédiats par des réactions instinctives de stress : la fuite (état d’anxiété), la lutte (état de colère) et l’inhibition (état d’abattement), ainsi que l’a montré le professeur Henri LABORIT, célèbre neurobiologiste. Quand nos besoins sont satisfaits et que nous ne sommes pas en danger, cette gouvernance procure un ressenti de calme (état d’activation de l’action).
 
Étant instinctifs, les contenants de cette gouvernance (le calme et le stress de fuite, de lutte et d’inhibition) ne présentent aucune souplesse et se déclenchent dès que nous croyons percevoir un danger pour notre survie, même si, le plus souvent, ce n’en est pas un : notre stress au travail est rarement dû à la présence d’un lion sur le point de nous attaquer, à moins d’être vétérinaire dans un zoo ! L’ANC montre, en effet, que le stress (notamment au travail) peut se déclencher pour nous avertir de l’existence d’un conflit entre gouvernances… Mais cela est un autre sujet.
 
Revenons à la gouvernance instinctive : nous sommes tous équipés de ces quatre contenants que le Pr LABORIT appelait les états d’urgence de l’instinct, même si nous pouvons avoir une préférence (inconsciente) pour l’un d’entre eux face aux événements qui nous stressent.
 
Les personnes qui ont tendance à réagir en stress de fuite ont peur d’être agressées en étant enfermées, elles privilégient les comportements leur permettant soit d’éviter le danger soit de s’échapper face à ce qu’elle perçoive comme une agression potentielle.
Les personnes qui ont tendance à réagir en stress de lutte considèrent « instinctivement » que la meilleure défense, c’est l’attaque : elles privilégient l’attaque de ce qu’elles perçoivent comme un danger. Elle adopte un comportement d’« agressivité défensive ».
Enfin, celles qui ont tendance à réagir en stress d’inhibition considèrent que l’action ou la relation est source d’agression ou risque d’aggraver le danger : elles privilégient le fait de se « retirer » pour se protéger, de laisser passer la tempête sans bouger.
 
En bref, la gouvernance instinctive se repère à nos états de stress.

L’ANC a mis en lumière de nombreux contenants. Ces contenants peuvent être classés en deux groupes selon le mode de fonctionnement mental dont ils relèvent.
 
Nous disposons d’un premier mode de traitement des informations appelé « mode mental automatique », qui gère le simple, le connu, le maîtrisé, et d’un second appelé « mode mental adaptatif », qui lui gère la complexité, l’incertain, l’inconnu et le non maîtrisé. La fonction principale du mode automatique est de nous rassurer et de nous faciliter la tâche. Celle du mode adaptatif de nous permettre d’évoluer.
 
Quand le mode mental adaptatif « prend le lead », notamment dans une situation complexe ou à fort enjeu, nous disons que nous sommes en « gouvernance adaptative ».
 
Mais la plupart du temps, dans notre quotidien personnel ou professionnel, notre cerveau fonctionne selon le mode automatique, qui le plus économique en énergie. Nous sommes, en quelque sorte, en « pilote automatique ». Ce pilote décode et réagit soit de façon instinctive (ex. : nos instincts de survie), soit de façon grégaire (ex. : notre rapport spontané aux autres), soit de façon émotionnelle (ex. : nos motivations, valeurs, intolérances, complexes…). 
 
Dans le premier cas, on parle de « gouvernance instinctive », dans le second, de « gouvernance grégaire » et, dans le troisième, de « gouvernance émotionnelle ».
 
Le mode automatique recouvre donc trois gouvernances, qui correspondent chacune à un ensemble structuré de contenants pouvant prendre le leadership dans nos prises de décisions.
 
Nous avons parfois l’impression d’être tiraillés entre notre raison et nos sentiments, entre l’envie de proposer un projet innovant audacieux et la crainte du regard de l’autre si on échoue, entre la voix de la sagesse et celle de nos penchants naturels (suivre son régime ? ou se délecter de ce gâteau au chocolat ?)…
 
Ces tiraillements intérieurs signifient que deux ou trois de nos gouvernances se disputent le pouvoir décisionnel dans notre cerveau. Chacune poursuit un but spécifique et tente de faire valoir ses intérêts par rapport aux autres. S’il peut être utile de savoir quelle est notre gouvernance « de base » au quotidien, il est primordial de savoir identifier la gouvernance qui prend le leadership chez nous et chez l’autre dans une situation à enjeux, pour décider et agir en toute conscience, et pour communiquer avec justesse.

Interdisciplinaire par essence, l’Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC) s’inscrit à la croisée des neurosciences, de la psychologie et des Thérapies comportementales et cognitives. Le modèle et les principaux outils de l’ANC ont été conçus par le Dr Jacques Fradin, qui a fondé en 1987 et dirigé pendant 30 ans l’Institut de Médecine Environnementale (IME) et son Laboratoire Psychologie & Neurosciences, afin de développer des outils de connaissance et de gestion de l’humain, utiles en thérapie, coaching et management.
 
Aujourd'hui directeur scientifique de l’IME, devenu fonds de dotation pour la recherche (https://www.fonds-ime.org/), le Dr Jacques Fradin continue d’enrichir l’ANC, toujours à la pointe de l’innovation scientifique.

Notre cerveau est un système de traitement d’informations composé de neurones aux multiples connexions, organisés en réseaux et territoires. Sa mission est de nous donner des interprétations cognitives et émotionnelles de notre environnement pour nous permettre d’adopter les réactions comportementales adaptées. Les modalités de ces interprétations varient selon les réseaux et territoires que nous mobilisons.
 
Au lieu de se centrer sur ce qu’on pense ou ressent (comme le font nombre de méthodes d’accompagnement), l’ANC s’intéresse en priorité à la façon dont nous pensons et ressentons, autrement dit à la façon dont nous interprétons notre environnement, en mobilisant plutôt tels réseaux et territoires que tels autres, dans une situation donnée. Ces différentes façons de décoder sont appelées « contenants » en ANC. Chaque contenant se caractérise par un fonctionnement mental particulier et un ressenti spécifique qui permettent de l’identifier quand il s’exprime.
 
Les « contenus » en ANC correspondent, quant à eux, à ce qu’on pense, ressent ou fait dans un contexte donné (cf. les 3 dimensions évoquées plus haut). Pour simplifier, nous pouvons dire que le contenu est la traduction concrète et circonstanciée d’un contenant. Un même contenant se traduira, tout au long de notre vie, par une multitude de contenus.
 
Les contenus sont personnels et évolutifs, variables selon notre culture et notre expérience de vie, tandis que les contenants sont universels, identiques chez tous les êtres humains, et caractéristiques d’une mobilisation particulière de nos ressources neuronales.
 
C’est pourquoi il est plus simple et fiable de s’intéresser aux contenants plutôt qu’aux contenus cognitifs, émotionnels ou comportementaux d’une personne quand on cherche à la comprendre et à l’accompagner pour évoluer vers plus de performance et de sérénité.
 
Il est aussi plus stratégique de savoir gérer les contenants que d’essayer de remettre en question directement le contenu. De fait, si nous changeons de contenants, nos perceptions et interprétations cognitivo-émotionnelles d’une situation seront différentes, nous changerons alors d’état d’esprit et notre réponse comportementale sera elle-même différente.

Comment mieux comprendre les personnes qui m’entourent et communiquer avec elles ? Ces questions trouvent aujourd’hui un éclairage nouveau grâce aux neurosciences et sciences du comportement.
 

Intégrant ces avancées scientifiques, l’Approche Neurocognitive et Comportementale (ANC) a été développée par le Dr Jacques Fradin, médecin, comportementaliste et cognitiviste : elle propose un modèle global innovant de compréhension de notre fonctionnement ainsi que des outils puissants pour les coachs et managers. Depuis plus de 30 ans, cette Approche est constamment enrichie des nouvelles découvertes réalisées en psychologie, éthologie, neurosciences et sciences cognitives.  
 
Fondateur de Coaching & Performance, expert ANC également formé à l’Analyse Comportementale, Pascal Vancutsem (vidéo : https://youtu.be/QxlMQb0YcgE ) a accompagné plus de 500 dirigeants et managers. Il présente ici quelques clés ANC pour comprendre notre personnalité, notre mode de fonctionnement, et pour réaliser un décodage ANC en situation de coaching ou de management.

 
La notion de personnalité est définie différemment selon les disciplines et courants scientifiques. Ici, nous définirons la personnalité à la lumière des trois dimensions autour desquelles s’articule notre mode de fonctionnement.
 
La première est la dimension cognitive, qui correspond au « sens » que nous attribuons à tout ce que nous vivons ou imaginons que cela soit conscientisé ou pas. Cette dimension est accessible aux autres à partir du moment où elle est partagée ou exprimée.
 
La seconde est la dimension dite « émotionnelle », qui correspond à nos perceptions en termes d’instincts, de pulsions, d’émotions, d’humeurs ou de ressentis, dans les situations que nous vivons ou imaginons. Spécifique à chaque individu, cette dimension constitue, d’une certaine façon, la carte d’identité de chaque être. Ainsi, s’il est possible que des personnes pensent de manière similaire, elles n’auront jamais le même ressenti. Cette dimension n’a pas forcément besoin d’être volontairement exprimée pour être perçue (cf. l’Analyse Comportementale de PAUL EKMAN INTERNATIONAL - EIA Group).
 
La troisième est la dimension comportementale, qui correspond à notre instinct de vie et qui se traduit par notre besoin physiologique d’être en mouvement. Par définition, cette dimension est observable.
 
Ces trois dimensions sont en interaction permanente et constituent notre « personnalité » que nous pourrions définir comme la « stabilité » de nos façons de penser, de ressentir et d’agir. C’est ce qui nous amène à dire, en langage courant : « c’est bien lui ou c’est bien elle ça ». Par extension, le sens que nous attribuons aux comportements que nous observons sont des interprétations issues des grilles de lecture des différents modèles de compréhension du mode de fonctionnement humain.